Como Desenvolver Uma Visão Vencedora Para O Seu Arranque

O contrato de consultoria estratégica tradicional consiste em três partes:

A análise do estado em que se encontra (onde estamos hoje?)
A Missão e Visão (Por que estamos aqui e para onde vamos?)
O Roteiro (como vamos chegar lá?)
Hoje vamos nos concentrar na missão e na visão da sua empresa.

Sua missão captura o propósito duradouro de sua organização – a razão pela qual você iniciou esta empresa em primeiro lugar. Sua declaração de missão deve ser curta, direta e capturar a alma de sua organização. Aqui estão dois bons exemplos:

Google: para organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis
Apple (de acordo com Steve Jobs em 1980): Para fazer uma contribuição para o mundo criando ferramentas para a mente que avançam a humanidade
Observe como eles são facilmente compreendidos, focados no longo prazo e definem claramente como cada organização procura servir seus usuários.

Por outro lado, a visão de sua organização descreve seu “estado final” desejado – deve expressar onde você gostaria de estar, mas não como chegar lá. A IKEA tem uma ótima declaração de visão:

“Na IKEA, a nossa visão é criar um dia-a-dia melhor para muitas pessoas. Nossa ideia de negócio apóia essa visão, oferecendo uma ampla gama de produtos de decoração bem projetados e funcionais a preços tão baixos que o maior número possível de pessoas poderá comprá-los. ”

Sua declaração de visão pode ser mais longa ou mais curta do que isso, mas precisa incluir uma descrição vívida de como é o sucesso e o que você está fornecendo aos seus clientes.

Experimente o seguinte exercício com sua equipe de liderança (ou toda a equipe, se menos de 10-12 pessoas): Reserve 90 minutos em uma manhã de sexta-feira e reúna todos na mesma sala (se alguns de vocês estão remotos, vale a pena voar para isto).

Peça-lhes que gastem 15 minutos para escrever a resposta à seguinte pergunta: “Daqui a cinco anos, seu mentor profissional estará visitando você no trabalho e você o levará para um tour pelos escritórios. O que você vê? O que fazemos então? Do que você mais se orgulha? Dê-nos o máximo de detalhes possível. ” Em seguida, peça a todos que compartilhem suas percepções, anotando os principais temas que surgem em um quadro branco. Você provavelmente verá uma ampla gama de respostas, cada uma influenciada pela experiência e responsabilidades do funcionário.

Em seguida, peça a todos que compartilhem suas percepções, anotando os principais temas que surgem em um quadro branco. Você provavelmente verá uma ampla gama de respostas, cada uma influenciada pela experiência e responsabilidades do funcionário.

O que você está procurando extrair nesta conversa é o que as pessoas veem como temas comuns em sua organização e quaisquer grandes diferenças de percepção.

Algumas pessoas pensam que trabalham em uma empresa de serviços quando você pensa que está administrando uma empresa de produtos? Algumas pessoas imaginam ter vendido a empresa em três anos, enquanto outras sonham em abri-la? As pessoas estão definindo o sucesso de forma diferente? Não se intimide com essas diferenças e pontos de vista variados – é melhor abordá-los de frente e descobrir a resposta “certa” do que permitir que essas diferenças apodreçam.

Não se intimide com essas diferenças e pontos de vista variados – é melhor abordá-los de frente e descobrir a resposta “certa” do que permitir que essas diferenças apodreçam.

Na semana seguinte, convoque outra reunião de 90 minutos para resumir e reiterar o que você ouviu. Use esses temas comuns para começar a redigir sua declaração de missão – lembre-se, deve ser curto, direto ao ponto e capturar a alma de sua organização.

Em seguida, pegue as várias visões que você ouviu e comece a construir a declaração de visão. Não existe uma maneira certa ou errada de escrever isso, mas você quer ter certeza de que sua visão articula claramente o que é sucesso. Não alcance metas elevadas aqui se elas não forem verdadeiramente representativas de sua organização (lembre-se, não há nada de errado em começar uma pequena empresa para resolver um problema específico e, em seguida, vendê-la depois de resolver o problema).

Embora as atividades que descrevi neste post pareçam menos intensas e envolventes do que aquelas associadas à análise do estado em que se encontram, o trabalho que você está fazendo aqui é muito mais difícil e importante do que as outras partes do projeto de planejamento estratégico. Sem um forte senso de propósito e uma compreensão clara de onde você gostaria de estar, sua empresa irá falhar. Você achará difícil coordenar sua equipe para um objetivo comum e será quase impossível priorizar estrategicamente o tempo e os recursos limitados.

Depois de concordar com a visão certa, compare sua análise do estado em que se encontra com a visão que você delineou com sua equipe. Quão distanciados estão eles? Na postagem da próxima semana, falaremos sobre a criação de um “Roteiro” que ajudará a tornar sua visão uma realidade.